说明白到底要解决啥问题 你离升职加薪就不远了

在这里，我要介绍一套流程，任何机构都可以用它来定义问题。这套流程叫做“挑战驱动式创新”（challenge-driven innovation），通过这一流程，我们的客户可以将他们在业务、技术、社会和政策方面遇到的问题，以“有奖征集”的方式上传到InnoCentive网站征集解决方案；该网站汇集了来自200个国家的25万名“问题解决者”，其中包括科学家、工程师及其它领域的专家。提供成功解决方案的人会获得一笔5000到100万美元不等的奖金。　
　　自十多年前创建公司到现在，我们已经处理了两千多个问题，其中一半以上得到了成功解决——这个比例远远高于大部分机构单独解决问题的成功率。　
　　究其原因，一方面，我们帮助企业提出的问题质量越来越高；另一方面，我们这个“解决者”社区的质量也在不断提高。有趣的是，即便是那些我们未能解决的问题，也给很多客户带来了巨大价值，因为他们可以提前取消那些注定徒劳无功的开发项目，重新配置资源。　
　　所有这些经验告诉我们，问题能否得到严谨的定义，是能否找到解决方案最关键的因素。　　
　　建立方案需求　　
　　其目的是，用最简洁的语言表述问题，例如：“为达到以W为衡量标准的Z，我们要寻找X。”这种表述就像电梯间展示（Elevator Pitch）（用极短的、搭电梯的时间展示自己的产品，引起别人的兴趣—译者注）和动员令一样，它阐述了问题的重要性，并且提出了解决问题所需要的资源。在此框架下，须回答以下三个问题：　
　　基本需求是什么？这个基本问题的表述必须清晰、简洁。在这个阶段，机构需要关注需求问题核心之所在，而不是急于寻找解决方案。　
　　理想的结果是什么？要回答这个问题，就得从客户和其它受益方的视角考虑问题（“五个为什么”的方法可能有助于思考该问题），避免倾向于某一特定的解决方案或方法。这个问题要尽可能地同时兼顾数量和质量两方面。　
　　谁是受益者？为什么？要回答这个问题，机构必须要找出所有的潜在客户和受益方。在这个阶段，需要明白你在为谁解决问题。　　
　　证明合理性　　
　　本步骤的几个问题是为了解释：为什么你的机构应该去尝试解决该问题？
　　问题解决后的效果是否与机构的战略相一致？换言之，满足需求能否有助于实现机构的战略目标？机构尝试解决的问题和自身的战略或使命不一致的情形也时常出现。一旦发生这种情况，机构应重新考虑自己的行为（甚至是整个行动）。　　
　　在这个阶段，需要在机构中开展一次高层会谈，就解决方案所需要的资源进行讨论。这看起来似乎为时尚早——毕竟你现在只是在定义问题，而且解决方案可能涉及到方方面面，但在当下确实有必要测算机构愿意以及能够投入什么样的资源，以评估这些解决方案以及实施最佳方案。　　
　　研究问题背景　
　　在寻求解决方案之前，要一一审查以往努力，这可以节省时间和资源，大大激发创新思维。如果该问题在某行业内广泛存在，务必弄清楚，为什么市场没能解决这个问题。　　
　　我们采取过哪些措施其目的是为了找出你所在机构是否有过解决方案，而哪些方案已被否决。清楚了这一问题，你就可以避免重蹈覆辙、走入死胡同。　
　　实施方案的内部和外部制约都有哪些既然对目标有了更清晰的认识，接下来就应该再次考虑资源和机构承诺的问题了：是否具备必要的支持，去进行方案征集和方案评估？能否确保相应的人力和财力，去实施最有前景的方案？　　
　　对外部制约的评估是相当重要的：是否涉及到专利或知识产权？是否要考虑相关法律法规？要回答这些问题，必须咨询多个利益相关者和专家。　　
　　撰写问题说明书　　
　　现在，应该撰写一份完整的说明书，来描述试图解决的问题及其解决方案必须满足的条件。本文的前三个步骤提出了很多问题，也提供了很多答案。问题说明书应该包括从这些提问回答环节得出的全部信息，以帮助我们在这两个问题上达成一致意见：什么才是可行的解决方案？需要哪些资源才能实现该方案？　
　　完整、清晰的问题说明书，有助于让机构内外人员迅速了解该问题，这一点尤为重要，因为在某些行业或某些学科中，复杂问题的解决方案通常来自于其他领域的专家。
　　以下几个问题，会有助于撰写详细的问题说明书：　　
　　这个问题实际上涉及到多个问题吗？其目的是为了挖掘出问题背后的根本原因。一旦分解开来，看似无法解决的复杂问题也会更容易得到解决。　　
　　解决方案必须满足什么要求？　　
　　应该聘请哪些人来帮助解决问题？　　
　　问题说明书应该具有哪些信息以及何种语言风格？为了从最广泛的领域聘请到尽可能多的专业人士来帮助解决问题，问题说明书应该同时满足两项要求：内容直接明了，尽可能避免技术用语。　　
　　如何评估各种解决方案，如何衡量它们的成功？为了找出可行性方案，公正、严谨的评估过程和清晰、透明的评估原则至关重要。有时候，“直觉判断”（We’ll know it when we see it）的评估方法是合理的，但是多数时候，这种方法意味着评估过程的早期环节不够严谨。　
　　对某一问题的关键分析和清晰表述，能够产生极具创新性的解决方案。只有应用这些简单理念，培养提出优质问题、严谨界定问题的能力并进行相应练习，组织才能创建战略优势，释放真正的创新，推动更好的业务表现。总之，在解决“真问题”前，组织必须找到“真问题”。