你的目标年年完不成，并不是你不够努力

    为什么你今年的目标又双叒叕实现不了？

    不是我吓唬大家，已经是2017年倒数第二个月了，年初你定的目标能不能完成，到现在你心里还没点数吗？

    我一直很反对把问题归咎于“不努力、不够坚持、没有自律、懒惰……”，这些都是我们为“做事不讲方法”所找的借口。

    你要是不信，我随便举个例子：不知道你有没有发现，通常公司和部门的年度目标，都会实现（除非这个目标本身就是用来忽悠投资者的），那些企业常用的目标管理工具，虽然简单粗暴，效率却完胜个人的自律能力。

    我们今天就来看一看，一个部门是如何实现其年度目标的。

    借这个分析，我们一方面可以思考一下，如何让自己的年度目标实现起来更靠谱；另一方面也能初步了解，对中层管理者而言，再重要不过的目标管理手段——

    这就是令大家深恶痛绝的KPI，和互联网企业偏爱的OKR。

    常规业务目标与战略目标

    每年，公司都会有很多新提法、新战略。你也许觉得这些东西并没有什么卵用，但你的部门经理却不会这么想。

    任何一个部门的目标都包括两大类，其中常规性的业务目标，每年都差不多，销售部就是要多卖货、市场部就是要多花钱、研发部要推新品、人力资源部要招够人……

    但在部门管理者的目标中，最重要的并不是这些。

    德鲁克在《管理的实践》一书中说：“管理者的首要任务就是达到公司战略目标。”而在部门的诸多任务中，有幸直接服务于公司战略的，顶多两三件。

    比如今年公司的重点是进入四五线城市，那么“渠道下沉的力度”和“标杆新店建设”就是部门的战略目标；如果今年公司的重点是拓展产品线，那么“新品上市的力度”就是战略目标。

    当每一个部门都承担了公司大战略的一部分时，全公司的人就有了共同的目标，以及相同的沟通语境。

    当每个员工都能理解这个核心目标时，它就不会淹没在繁琐的日常工作中，可以让所有人都集中精心为之努力。

    如果说“常规业务目标”靠的是经验积累的话，那么部门战略目标最重要的就是“顺势而为”。

    这个道理也适用于个人目标管理。

    人生的目标啊，你在哪里？

    我们最喜欢定的年度目标也有两类，一类是提升性的目标，比如今年要升***、今年要跳槽到BAT级公司、今年要加薪50%，类似企业的常规经营目标；

    另一类是变革、新增类的关键目标，比如，今年要把自己嫁掉、今年要离职创业、今年要掌握一门外语，类似企业的战略目标。

    对于提升性的目标，我们常常犯的错误是“目标定得太高”。

    吹牛不交税，但是有KPI，所以企业经营才能保持理性。如果某天经理告诉你，按照今年的部门指标，你分管片区的销售额要提高50%，你肯定要跳起来。

    那么加薪升职这类目标定多少合适呢？

    如果你是23岁拿5万元年薪的新人，目标是35岁时年薪50万，薪水的年复合增长率只要达到22%就行了，如果目标降低到年薪30万，年增长只要16%。

    常规性目标最重要的是年年进步，而不是进步的幅度有多大。这类目标定得太离谱，就像在说“开大众太low，还是等有钱买保时捷”，基本是给自己找完不成的理由。

    另一类变革、新增类的关键目标，失败原因通常是随意性太强，缺乏与人生大目标的关联。

    反观公司的年度战略，通常是从长期战略出发，找到应对短期竞争环境的目标。

    比如一家初创企业向成长性企业过渡的时候，它的战略目标就从“用一个有细分优势的产品，尽快找到第一批关键客户”变成“找到更多钱、人才，用最快的速度占领这个细分市场”，或者“优化升级产品，以快速推向更大众化的市场”。

    而我们的个人目标就太随意了。

    比如最常见的“掌握一门外语”的年度目标，通常是在你受刺激的情况下定的——外语好同事跳槽了、外语水平差失去了一个好项目，甚至有人是因为看《权力的游戏》被“听力党”剧透了。

    一个部门的关键目标，如果和公司大战略无关，那一定会处于独立无援的地步；一个脱离了人生正常轨道的“关键目标”，毅力再大也无法实现的。

    年度目标应该选什么样“关键目标”呢？我建议你把近五年想要实现的所有目标都列了出来，然后选出和“你未来规划的人生”最吻合的三到五个，最后选择其中最困难、或最有价值的那一个（关键目标要是有野心的，后面会讲到）。

    有人说，我的常规目标也不离谱，我的“关键目标”也与自身发展有关，为什么还是虎头蛇尾呢？

    KPI更适合常规业务目标

    常规业务目标的实现，很少有比KPI考核更好的手段了。

    大部分员工都把KPI理解成发奖金的依据，这是企业与员工缺乏沟通造成的，KPI的第一作用，是把“经营目标”转化为实实在在的“业务指标”的量化过程。

    人的大脑是喜欢模糊化的，所以量化的好处，是强迫我们思考更具体的行动，以及每一步行动的价值。

    比如说把你的目标”加薪20%“细化下去，你就要思考，按你现在的薪水，这个幅度需要你“升职加薪”还是“职位内加薪”？这两种情况下，你如何去证明你的能力，提升你对公司、对部门的贡献度？是去找到更多的业务？还是在业务中发挥更大的作用？……

    不过，很多员工都不喜欢KPI，除了有压力之外，KPI也有自身的缺陷，它更适合常规性的业务目标，而那些“关键目标”则需要一套新的目标管理工具去实现。